随着医改的不断深入，分级诊疗、药品零加成和严格医保控费等政策制度全面展开，按照扩大增收来助力医院发展的传统模式受到较大的冲击，利用成本管控来提升经济效益、增强竞争实力的路径越来被公认。医院要想在激烈竞争的市场环境中取得生存和发展，必须做好成本管控，这也是医院管理者需要掌握的关键路径。

　　医院成本管控的基础是全成本核算，医院全成本核算是将所有的人力成本、设备资产、医疗过程中的各项消耗、管理费用等成本项目进行系统归集，并设置合理的人力成本定额、材料消耗定额、资产摊销和各种费用的标准，通过预测、控制和分析，达到各核算单位及项目的经济效益最大化。

　　一是便于资产管理，对医院资产进行分级管理，防止资产流失，便于各级进行成本核算；

　　二是反映医疗需求，准确及时计算医院成本费用和消耗，客观反映不同对象医疗需求，细化支出项目，防止不合理医疗费用；

　　三是改进管理模式，改进经济管理手段和方式，促进管理精细化、科学化和规范化；

　　四是合理分配资源，便于准确计算投入有所投、有所不投，压减不合理投入提升经济效益和社会效益；

　　五是提供决策支持，为医院提供经营决策数据，便于医院绩效管理和科学薪酬分配。

　　成本按照成本特性分为固定成本、变动成本和混合成本，按照成本与核算单位之间的关系分为直接成本和间接成本，按成本的可控性分类可分为可控成本和不可控成本。医院的成本管控核心是控制变动成本。要理清变动成本的内容，首先看看医院成本的构成。

　　医院科室分为行政后勤类、医疗辅助类、医疗技术类、临床服务类四类。各类科室成本按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，先将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊，再将医疗辅助类科室成本向临床服务类和医疗技术类科室分摊，最后将医疗技术类科室成本向临床服务类科室分摊，最终形成临床科室的全成本。

　　根据医院现行的成本核算办法设置，也可以根据成本核算要求调整。如成本项目的设置按照成本报表的对应项目进行的对应设置，包括人力资源成本、医疗耗材费、药品费、固定资产折旧、无形资产摊销、其他费用等。如收入可设置成临床收入、医技收入、药品收入、其他收入。

　　从医院的成本分类和构成看，医院的可控成本三项条件：一是有办法了解发生耗费的性质——固定成本或变动成本；二是有办法对所发生耗费加以计算——数量或金额；三是有办法对发生的耗费加以控制和调节——采购途径或使用过程。

　　医院的房屋折旧、设备折旧、开办费用摊销等属于固定成本，医院的人员工资、职工保险、福利培训、药品、卫生耗材、宣传营销费用、水电费、办公差旅等属于可控成本。医院的成本控制要重点围绕可控成本展开。

　　医院成本管控的基本原则是分解控制、分级控制、全员控制，关键点是全成本核算、目标分解、奖励和惩罚。

　　二是要将目标分解到科室，调动科室的积极性，使医院管理层到职工都能行动起来，控制节约成本。

　　三是医院成本控制是否有效关键是奖惩通过奖励，对超额完成成本控制行为进行回报。

　　推行全成本核算和成本管控，要建立目标预算、全面核算、反馈考核的三个流程，按照流程进行操作，按月份、季度和年度进行全面的考核，将考核的结果与医院绩效分配相结合，只有明确了成本管控的责、权、利，才能取得真正的效益和效率。

　　①目标预算：利用医院班子会、职代会、职工会深入浅出的向单位职工灌输成本控制理念，引用其它单位成本控制助推医院经营发展的成功经验，让他们意识到开展成本核算加强成本控制是医适应时代的必然趋势，让医院上下一条心，拧成一股绳，为医院营造良好的“成本控制”施行环境。医院的管理层从医院层面要结合医院年度发展规划，确定年度成本控制目标，建立全面预算体系，比如总目标医院成本开支下降X%，按照此目标纳入预算体系，医院层层进行分级。

　　②全面核算：采集数据并进行全面成本核算，可通过数据采集软件平台，药品成本的归集，由HIS药房系统提供数据；材料消耗成本的归集，由后勤部门、设备部门提供数据；人员经费成本的归集，由工资部门提供各项工资表生成；其他各种支出与收入数据也可通过手工录入生成；除手工录入外，其他数据尽可能通过数据采集平台实现，以提高成本核算的效率。

　　全成本核算的成本分摊标准可采用人数、科室总收入、某项业务收入、自定义工作量、面积、入院人数、出院人数、门诊人次、手术人次等。基于四类三级科室成本核算，把管理、医辅、医技类科室根据谁受益谁承担成本的原则设定分摊方案。各个类型科室分摊的成本数据包含直接成本和上级科室分摊来的各种成本。

　　科室成本核算是全面成本核算的基础，按照临床科室（门诊科室、住院科室等）、医技科室（检验科、放射科、药剂科、手术室、心电超声、理疗室等）、后勤辅助科室（工程维修、绿化保洁、保卫等）、行政管理科室（院办、财务、市场部、客服部等）。

　　管理类科室是按照人数标准作为间接费用分摊到医辅、医技、临床科室；供应、外联、药学、患者服务的成本按照入院及门诊人数分摊给临床科室；医技科室的成本按照科室总收入比例分摊给临床；临床科室的公共成本，按照人数分摊给各门诊、住院。

　　③反馈考核：根据成本核算结果编制成本分析报告，按期核算成本三大报表：科室直接成本表、临床服务类科室全成本表、临床服务类科室全成本构成分析表，根据既定指标考核科室成本情况。建立完善成本控制奖惩体系，加大对医疗收支的监管力度，重点管理可控成本。将科室的成本管控与科室、工作人员利益直接挂钩，对于年度内控制科室成本在指标范围内的分管领导、科室负责人及职工予以奖励，对超出成本控制指标科室分管领导、科室负责人及职工予以处罚。

　　门诊科室：尽量开发超声、手术、治疗和器械检查，这类项目成本小、毛利润高；

　　输液室：控制领用耗材的数量，可按上月病人数量的1.1领用控制，包括采血管、输液器；

　　妇科治疗室：重点控制卫生耗材，包括PE手套、灌肠包、一次性窥器、棉签、口罩；

　　病房：重点控制办公用品、卫生耗材包括一次性用品、静脉针、注射器、输液器，可根据上年度住院病人统计，计算人均病人耗材金额，按月进行控制；

　　药房：重点是帐物相符、盘点无差异；做好药品管理，避免过期药品，如有滞销药品及时与门诊和病房沟通消化；

　　雷锋说：在公司效益上，要向积极性最高的同志看齐，在成本控制上，要向水平最低的同志看齐。

　　从古至今，成本管控非但从未过时而且越来越重要。因此，医院的管理者必须要通过科学的医院成本管控，寻求投入与支出的平衡点，达到节约医院经营成本的目的，进而进一步增加医疗机构的可支配发展资金，更好地维护医院的良性发展。raybet最佳电子竞技平台